Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC)
La eficacia del equipo es fundamental para el éxito de la organización. Ellos son los que generan la unidad principal de rendimiento. Son más autónomos y empoderados respecto a los modelos organizativos tradicionales y forman parte de una estructura dinámica y colaborativa en un ecosistema de equipo.
Sin embargo, muchos equipos tienen dificultades para colaborar de forma eficaz. Las investigaciones muestran que tres de cada cuatro equipos multifuncionales tienen un rendimiento inferior en lo que respecta a las métricas clave.
El éxito o el fracaso del equipo a menudo se atribuye a los individuos, particularmente al líder del equipo, como el principal impulsor del rendimiento, o a algún sentido de la «química» del equipo. Sin embargo, aunque la mejora de las habilidades de los líderes de equipo es útil, no es suficiente para garantizar el rendimiento. Estos son mitos para que las empresas aborden los factores contextuales y estructurales que afectan la dinámica del equipo y los resultados organizacionales.
Existe la certeza de que las iniciativas multifuncionales críticas que se encuentran en el centro de la organización necesitan más apoyo para tener éxito. Las empresas ahora confían en equipos ágiles creadores de valor, equipos de proyectos y redes de equipos, entre otros. Los equipos que están más cerca de los clientes también aportan información necesaria sobre cómo la organización debe orientarse en el mercado.
Hoy los líderes deben apoyar a los equipos de todos los niveles para aumentar la creación de valor. El primer paso es desmitificar la construcción de grandes equipos.
Uno muy común es que los equipos estén repletos de los mejores talentos para lograr la máxima efectividad. En realidad, los equipos eficaces se centran en las habilidades y comportamientos individuales y colectivos que más importan. Así, cada puesto necesita un talento adecuado para su propósito, no necesariamente uno sobresaliente.
Un punto importante de reflexión es: ¿Creamos el entorno de trabajo adecuado y promulgamos prácticas para el aprendizaje y la mejora a largo plazo?
Esta tarea implica pertenencia o hacerlos sentir que son parte del equipo y que pueden ser ellos mismos. En la gestión de conflictos implica abordar los conflictos de manera efectiva y de manera que mejoren las relaciones del equipo.
En cuanto al pensamiento innovador es buscar perspectivas opuestas, tener discusiones abiertas sobre el cambio y fomentar el pensamiento y las soluciones innovadoras.
Otro punto crucial es la seguridad psicológica o que se sienten cómodos al cometer errores y asumir riesgos sin temor a las consecuencias negativas, discrepar constructivamente entre sí e invitar proactivamente la opinión de los demás.
Estos factores de salud del equipo, cuando se ven en conjunto, explican entre el 69 y el 76 por ciento de las diferencias entre los equipos de bajo y alto rendimiento cuando se trata de tres resultados clave: eficiencia (el equipo es productivo y cumple con sus plazos); resultados (el equipo cumple con los objetivos y deleita a las partes interesadas, clientes y/o clientes) y la innovación (el equipo innova de una manera que es crítica para el valor organizacional a largo plazo).
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