Por Felipe Vega, fundador y director general de CECANI Latinoamérica, empresa de capacitación de asociaciones civiles y otras figuras no lucrativas
Los líderes entienden instintivamente el valor del propósito corporativo. Una declaración de misión o visión, sirve como una estrella polar.
El propósito o misión representa un recordatorio de lo que más importa y proporciona claridad a los empleados, gerentes y líderes sobre cómo concentrarse en medio de las demandas diarias que compiten entre sí.
Así tratan de comunicar un propósito significativo que responda a los empleados sobre por qué su trabajo es importante. Pero las declaraciones de propósito a menudo no logran articular los resultados para ganar en el mercado actual.
Esto se debe a que cuando elaboran una declaración de propósito, los líderes a menudo eluden las preguntas críticas: ¿Aborda una necesidad clara del cliente o un problema a resolver? ¿Está la organización excepcionalmente calificada para cumplir la promesa contenida en esa declaración? ¿Y el propósito declarado está directamente relacionado con lo que la organización hace para obtener sus ingresos?
No responder a estas preguntas crea confusión y puede distraer tanto a los empleados como a los clientes del núcleo de lo que alimenta el negocio. Con el tiempo, puede socavar la cohesión, motivación y alineación en la organización, e disminuir e incluso disminuir el rendimiento.
Ya sea que se establezcan aspiraciones audaces para mantener la relevancia para los clientes, como realizar cambios significativos en el modelo de negocio o impulsar iniciativas ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) de gran alcance, las organizaciones confían en una fuerza laboral comprometida para realizar dichas iniciativas.
Las empresas que logran motivar a sus empleados a innovar y ofrecer valor real todos los días, descubren el enorme potencial del propósito.
Para ello, la creación del propósito es un ejercicio estratégico, no sólo de comunicación. Es decir, la estrategia comienza con un propósito. Tiene un gran poder para motivar y clarificar la toma de decisiones. También puede impulsar la transformación organizacional.
Concentrarse en cómo se genera dinero o beneficios, en lugar de como se invierten recursos, es una decisión crucial. En la mayoría de las declaraciones de propósito en las que se promocionan las iniciativas ESG, el lenguaje no está vinculado a lo que la empresa realmente produce.
Pero al final, todas las organizaciones deben tener una razón por la que los clientes las acepten. Es responsabilidad de los líderes no solo hablar de una variedad de nuevas iniciativas relacionadas con ESG, también reexaminar su propuesta de valor para el cliente a la luz de la pregunta: ¿Por qué existimos?
Al responder a cuestionamientos fundamentales como «¿Qué papel fundamental desempeñamos para nuestros clientes?» y «¿Qué pasaría si desapareciéramos?», muchos líderes luchan por encontrar un punto de apoyo, especialmente cuando sus organizaciones pueden no tener una ventaja significativa.
Vale mencionar, entonces, que todas las organizaciones tienen algún «poder especial»: capacidades únicas que a menudo no se reconocen. De hecho, la mayoría de las carteras tienen una unidad de negocio, marca o grupo de alto rendimiento.
Invariablemente, la diferenciación se encuentra detrás del éxito. Identificar ese poder especial es fundamental para el rendimiento. Luego, los líderes deben articular esa razón de existir, invertir en ella y galvanizar a sus empleados en torno a ella. Este es el momento de hacerlo. Feliz 2025.
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