Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.
Tras la máscara común de” asignación ineficaz de recursos” para la innovación, se ocultan los tres ladrones más comunes de las corporaciones: inamovilidad de la cartera, desestimación de riesgos e indefinición de quienes pueden congelar proyectos.
Las carteras de innovación son donde se pone a prueba el compromiso de los líderes empresariales con su estrategia de crecimiento: si las organizaciones no financian una cartera de iniciativas, las aspiraciones de sus líderes significan poco.
La mayoría de las organizaciones luchan por hacer concesiones entre iniciativas a corto y largo plazo, así como entre proyectos con diferentes perfiles de riesgo. Esto inhibe su capacidad para alinear los recursos con los objetivos comerciales, particularmente en múltiples horizontes de crecimiento.
Entonces, para comprender mejor lo que financia la innovación y los retornos que se espera que traigan estos proyectos, se debe analizar la cartera o desglosar cada rubro y objetivo. El proceso implica la aplicación de una metodología analítica para tomar decisiones mejor informadas sobre el gasto en innovación y mejorar el retorno de la inversión.
Asimismo, se debe verificar que la innovación está alineado con los objetivos estratégicos.
También es fundamental alinear la cartera con el tango de riesgo de la empresa. Las organizaciones que aspiran a ser «pioneras» o líderes del mercado deben tener una mayor proporción de proyectos de innovación audaces respecto a las organizaciones más conservadoras que se enfocan en mejoras incrementales.
Ahora, un proyecto no es una prioridad real si no está financiado. Si el CEO o CFO considera que una iniciativa de innovación es estratégicamente importante, debe asegurarse de que el presupuesto lo refleje.
Muchas organizaciones citan las frecuentes excepciones al proceso de recursos como un obstáculo para su capacidad de ofrecer un rendimiento sólido de sus carteras de innovación.
Estas excepciones se derivan en gran medida de líderes influyentes que promueven proyectos favoritos y cambios en el contexto empresarial que superan los procesos de planificación existentes.
Es posible que sea necesario aumentar la tasa metabólica de la empresa al aumentar la frecuencia de las actualizaciones de los planes anuales y trimestrales, pero las empresas no deben confiar en excepciones frecuentes como mecanismo de corrección, ya que puede generar ineficiencias y un bajo rendimiento de la cartera.
Las empresas que con frecuencia obtienen fondos de iniciativas de alto rendimiento y a largo plazo para alcanzar objetivos a corto plazo sacrifican el crecimiento futuro y el rendimiento general. Es una decisión difícil que todo equipo de gestión debe tomar a veces, pero es una decisión que el CEO debe asumir por completo.
En tiempos de volatilidad, la innovación puede brindar a las empresas opciones de crecimiento en diferentes circunstancias futuras. Si bien puede ser tentador congelar el gasto en innovación durante esos períodos, las empresas que lo hacen corren el riesgo de sacrificar su futuro por el presente.
Un mejor camino es maximizar los rendimientos de las inversiones en innovación y minimizar el riesgo mediante la realización de desmontajes de carteras, fomentar la asunción de riesgos y aplicando rigor a la forma en que se financian los proyectos.
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